Międzynarodowe negocjacje handlowe – aspekt kulturowy

W erze globalizacji następuje rozszerzenie obszarów geograficznych prowadzenia biznesu i wzrasta znaczenie wielkich korporacji międzynarodowych. Dla wielu polskich firm włączenie się do tego procesu jest warunkiem ich przetrwania, stąd też wiedza
o partnerach pochodzących z różnych kręgów kulturowych zwiększa szanse sukcesu
w biznesie na rynkach międzynarodowych.

 

Negocjacje międzynarodowe są prowadzone w różnych warunkach i sytuacjach społecznych. Niekiedy spotykają się grupy osób pochodzących z różnych środowisk, religii, systemów politycznych oraz o odmiennej kulturze. Ludzie zawsze chętniej nawiązują kontakty z partnerami, którzy dobrze rozumieją ich mentalność i dopasowują się do sytuacji.

 

Na przebieg negocjacji międzynarodowych wpływa wiele różnorodnych czynników,
z których do najważniejszych można zaliczyć:

1. kulturowy sposób komunikacji – wyróżniamy tu 2 możliwości:

• kultury ekspresyjne – partnerzy ujawniają poglądy oraz uczucia werbalnie
  i niewerbalnie; emocje są wylewne i gwałtowne; przyjęte dotykanie, gestykulacja, intensywna mimika i kontakt wzrokowy,
• kultury spokojne – kontrahenci nie ujawniają swoich myśli i uczuć; w wyjątkowych sytuacjach emocje ujawniane są niewerbalnie; kontakt cielesny, intensywna gestykulacja, wyrazista mimika i kontakt wzrokowy są zabronione; charakterystyczne długie przerwy w negocjacjach;

2. stosunek do czasu – wyróżniamy tu 3 możliwości:

• kultury czasu przeszłego – koncentracja partnerów na genezie, historii
  i zamierzchłych osiągnięciach we współpracy; szacunek dla rodziny, przodków
  i poprzedników biznesowych; pielęgnowanie długoletnich relacji biznesowych,
• kultury czasu teraźniejszego – liczy się tylko „tu i teraz”; ważne są tylko relacje
  z aktualnymi partnerami biznesowymi; ocena projektów tylko z punktu widzenia bieżących interesów,
• kultury czasu przyszłego – liczy się perspektywa relacji długoterminowych; eksponowanie młodości partnerów negocjacyjnych; entuzjazm w planowaniu
  i perspektywach wspólnych interesów, które są najważniejsze;

3. kontekst negocjacji – wyróżniamy tu podstawowe 2 kultury:

• kultury szerokiego kontekstu – dochodzenie do rezultatu – od ogółu do szczegółu; rzeczywisty cel ogólny i niejasny, często ukryty; koncentracja na osobie
  i kontekście a nie na konkretnych celach,
• kultury wąskiego kontekstu – dochodzenie do rezultatu – od szczegółu do ogółu; rzeczywisty cel negocjacji jest jasno wyartykułowany; komunikacja bezpośrednia
  i niedwuznaczna; następuje koncentracja na celach i zasadach a nie na partnerach handlowych;

4. status hierarchiczny – wyróżniamy tu 2 możliwości:

• kultury statusu faktycznego – pozycja partnera w firmie i szacunek dla niego jest wynikiem jego wiedzy i osiągnięć zawodowych; używanie tytułów jedynie
  w kontekście funkcji zawodowych; często status faktyczny jest niekoniecznie zbieżny ze statusem formalnym,
• kultury statusu formalnego – pozycja partnera i szacunek dla niego jest wynikiem jego oddania firmie i realizacji postawionych przed nim zadań; codzienne używanie tytułów dla podkreślenia statusu osoby; kadra zarządzająca zdominowana przez dojrzałych mężczyzn o odpowiednim wykształceniu, pochodzeniu i koneksjach rodzinnych lub towarzyskich;

5. stosunek jednostki do społeczeństwa – wyróżniamy tu 2 kultury:

• kultury indywidualności – ludzie samodzielnie osiągają swoje cele i ponoszą pełną odpowiedzialność; spojrzenie na świat z punktu widzenia „ja” i „moje interesy”; decyzje biznesowe są podejmowane indywidualnie w bardzo krótkim czasie; chęć dominowania, agresywność, opór, twarda gra negocjacyjna,
• kultury zbiorowości – cele są definiowane grupowo i grupa ponosi pełną odpowiedzialność za ich realizację; spojrzenie na świat z punktu widzenia „my”
  i „nasze interesy”; decyzje biznesowe są podejmowane kolegialnie, często
  w długim przedziale czasowym;

6. zasady i relacje międzyludzkie – wyróżniamy tu 2 możliwości:

• kultury zasad – koncentracja na prowadzeniu biznesu a nie budowaniu relacji
  z partnerem; osoba godna zaufania to ta, która dotrzymuje danego słowa lub ustalonego porozumienia; istnieje tylko rzeczywistość zawarta w umowie; stosunki biznesowe sformalizowane umową nie do zmiany,
• kultury relacji – koncentracja na budowaniu relacji biznesowych a nie formalnych zasadach; osoba godna zaufania to ta, która jest elastyczna i skłonna do zmian uzgodnień i umów; realizacja umowy uzależniona od zmieniających się warunków i punktów widzenia stron; stosunki biznesowe bazują na partnerach a nie umowach;

7. stosunek do ceremonii – wyróżniamy tu 2 kultury:

• kultury ceremonialne – przestrzeganie punktualności, wylewne przywitania, dystans do drugiej osoby, wizytówki wręczane dwoma rękami na początku spotkania; używanie tytułów; ścisłe przestrzeganie reguł religijnych; celebrowanie przyjęć; wystawne i drogie upominki,
• kultury nieceremonialne – przestrzeganie punktualności; szybkie i proste przywitanie; bliski i ekspresyjny dystans; wizytówki wręczane bez zbędnych rytuałów; zwracanie się do partnera po imieniu; przestrzeganie zasad religijnych; posiłki możliwe w siedzibie firmy; proste upominki firmowe.

 

Ze względu na charakter i znaczenie poszczególnych czynników kulturowych
w negocjacjach możemy wyróżnić na świecie 5 podstawowych obszarów negocjacyjnych:

• USA, Europa Północno-Zachodnia i kraje anglosaskie (RPA, Australia, Nowa Zelandia),
• Europa Romańska, kraje Morza Śródziemnego i Ameryki Łacińskiej,
• Bliski Wschód (kraje arabskie, Iran),
• Środkowy Wschód (Indie, Pakistan),
• Daleki Wschód (Chiny, Japonia).

 

Charakterystyka kulturowa negocjacji międzynarodowych z najważniejszymi partnerami handlowymi Polski:

• Niemcy – preferują pierwszy kontakt za pomocą listu i negocjacje w języku niemieckim; przywiązują wagę do prezentacji; zawsze dobrze przygotowani do negocjacji; bardzo punktualni i planują na przyszłość; powściągliwi i należy zachować umiar w kontaktach z nimi; zwracają uwagę na konkurencję; wolno budują długoterminowe relacje biznesowe; respektują pozycje hierarchiczne i kompetencje osobowe; preferują negocjacje oparte na faktach; otwarcie negocjacji niezbyt wysokie, niewielkie pole manewru cenowego; nie są skłonni do podejmowania ryzyka finansowego; kładą nacisk na prawne aspekty pisemnej umowy i terminy dostaw; żądają wysokich odszkodowań za niezrealizowane kontrakty;
• Brytyjczycy – ważne poznanie statusu brytyjskich negocjatorów (często nie mówią
  o swoich ograniczonych pełnomocnictwach negocjacyjnych); nie okazują uczuć czy emocji; skoncentrowani na transakcjach; są bardzo bezpośredni i nie należy obrażać się, kiedy zachowują rezerwę oceniając propozycje; zachowują dystans interpersonalny; nie przywiązują wielkiej wagi do czynności przygotowawczych; oferta wyjściowa zawiera szeroki margines bezpieczeństwa i pole do istotnych ustępstw w negocjacjach; powstrzymują się od wygórowanych żądań odnośnie produktów lub przyszłych zamierzeń; bardziej zainteresowani wynikami krótkoterminowymi niż odleglejszą przyszłością; unikają stanowczych, nieugiętych negocjacji; nie należy ich popędzać w kwestii podjęcia decyzji; wysoko cenią dane przez siebie słowo i tego samego oczekują od partnerów;
• Francuzi – przywiązują dużą wagę do etykiety i znajomości języka francuskiego (niechętnie używają angielskiego); niezmiernie ważne dla nich wrażenie przy pierwszym spotkaniu; lubią dużo wiedzieć o partnerze negocjacyjnym i mieć dużo dokumentów; status określa wykształcenie, zamożność i zaplecze rodzinno-towarzyskie partnera negocjacyjnego; ekspresyjni, lubią się śmiać i spierać; wyrachowani, dbają przede wszystkim o swoje interesy; preferują styl negocjacji oparty na faktach i normach; długo negocjują i podejmują decyzje (nie lubią presji, choć sami często ją stosują); pozycja otwarcia negocjacji dość wysoka i duże pole manewru cenowego; posiłki istotnym elementem gry negocjacyjnej;
• Włosi – mistrzowie w sztuce targowania; ważna znajomość wewnętrznej hierarchii stanowisk i odpowiedzialności w firmie partnera (tytuł nie zawsze łączy się
  z określoną władzą czy kompetencjami); ożywiona gestykulacja i mały dystans interpersonalny; ekspresja i zmienny charakter emocjonalny w krótkim czasie; kontakt wzrokowy przejawem zainteresowania; tempo negocjacji wolne, wiele konsultacji; styl intuicyjny – często subiektywne odczucia ważniejsze aniżeli obiektywne fakty; koncentrują się na cenie i obniżaniu jej wysokiego poziomu wyjściowego; zmiana żądań w ostatniej minucie to ich częsta technika negocjacyjna mająca wzbudzić u drugiej strony stan niepewności; reakcja na prowokacje
  i lekceważące uwagi (często czarująco) – merytoryczna, z elokwencją i równie czarująca odpowiedź;
• Amerykanie – angielski językiem kontaktu; krótkie rozmowy wstępne i szybkie przejście do części merytorycznej; prezentacja przedmiotu negocjacji winna być rzeczowa i kompletna – zasada „karty na stół”; negocjacje niemal błyskawiczne (finalizacja możliwa nawet podczas pierwszego spotkania); duża ekspresja, ale dystans interpersonalny na długość ręki; nie znoszą ciszy w negocjacjach
  i przeciągania rozmów – presja czasowa; jeżeli dostawca zbyt długo negocjuje warunki umowy, poszukują innych źródeł zakupów; często stosują taktykę „nęcenia” super kontraktem, której celem jest uzyskanie maksymalnie niskiej, super ceny
  i zamówienie ostatecznie mniejszej ilości; w trakcie negocjacji poruszają wszystkie istotne klauzule kontraktu jedną po drugiej, włączając prawników od początku rozmów do prawnych aspektów transakcji; z byle powodu grożą wezwaniem do stawienia się w sądzie pod groźbą niemałej kary; starają się narzucić drogi arbitraż na przykład w Szwajcarii lub niskie odszkodowanie bez arbitrażu;
• Rosjanie – rosyjski preferowanym językiem kontaktu (angielski jest dopuszczalny); oczekują faktów, szczegółów technicznych i znajomości konkurencji; pozory
  i wrażenia mogą wprowadzać w błąd – konieczna kontrola standingu finansowego partnera; bezlitośnie wykorzystują brak jedności w zespole partnera; mimo pozornego chaosu są dobrze przygotowanymi fachowcami; podpisanie kontraktu wymaga cierpliwości i wielu rozmów (szczególnie w kwestii cen i kredytowania); stosują taktykę przetrzymywania partnerów celem uzyskania większych ustępstw; kompromis w trakcie negocjacji traktują jako oznakę słabości; oczekują wyjść
  z rozmów i skrajnych deklaracji o zerwaniu negocjacji i traktują je jako brak ustępliwości; mogą żądać zapłaty części zobowiązań w gotówce lub na rachunek
  w zagranicznym banku; mistrzowie w szukaniu przeszkód i odkładaniu decyzji
  w ostatniej minucie (nawet unieważniania wcześniejszych uzgodnień); ważny tylko kontrakt pisemny, ale i tak Rosjanie będą go chcieli renegocjować.

 

Dobra znajomość zasad i wielu aspektów kulturowych pozwala na efektywny przebieg negocjacji i wzrost możliwości rozwojowych prowadzenia biznesu z partnerami z całego świata.

 

 

Autor artykułu:

Jerzy Żylak