Negocjacje handlowe z sieciami marketów.

Negocjacje z sieciami handlowymi charakteryzują się nierównomiernym poziomem siły negocjacyjnej  i można porównać je do walki Davida (sprzedawca) z Goliatem (kupiec).

 

Wraz z gospodarką rynkową do Polski wkroczyły sieci . W 1996 r. było ponad 1,3 tys. super- i hipermarketów, w roku 2002 r. ich liczba wzrosła do prawie 2,3 tys., obecnie jest ich ponad  6 tys. Mimo pewnego osłabienia ich ekspansji  w ostatnich latach na skutek wprowadzenia ustawowych  ograniczeń dla sklepów wielko powierzchniowych  pozycja sieci w Polsce staje się coraz mocniejsza .Nadal istnieje u nas duże pole do rozwoju ilościowego sieci, przede wszystkim ze względu na: jedną z największych w Europie liczbę potencjalnych konsumentów – prawie 40 mln., rosnące dochodów Polaków oraz nadal znacznie niższy niż w Europie Zachodniej udział marketów  w sprzedaży detalicznej.

 

Z każdym też rokiem ulega pogorszeniu pozycja negocjacyjna dostawców.

Można ich generalnie podzielić na 2 podstawowe grupy:

1 / dostawcy, z którymi każda sieć musi się liczyć  – Są to w głównej mierze wielkie światowe korporacje, jak : Pepsico , Coca Cola, Procter and Gamble, Sony , Mars, L’Oreal  posiadające monopolistyczne lub dominujące pozycje w danym asortymencie oraz firmy lub produkty posiadające istotną pozycję na rynku krajowym lub lokalnym, jak na przykład płyn do mycia naczyń Ludwik czy baton Prince Polo.

W przypadku tej grupy sieci są zmuszone stosować strategie współpracy –  typu
win-win , ponieważ jedni nie mogą żyć bez drugich. Często negocjacje z takimi dostawcami odbywają się nawet na poziomie oddziałów  europejskich koncernów i pionów zakupów central sieci. Co prawda zdarzył się w Polsce przepadek, że jeden z 2 światowych napojów gazowanych nie był obecny przez wiele miesięcy w jednej sieci, ale był to jedynie wyjątek od reguły.

2/ dostawcy, którzy mogą być jednymi z wielu – z tymi sieci negocjują jedynie wtedy, kiedy mogą: uzyskać lepsze warunki zakupu, mają problemy z dostawami od aktualnych kontrahentów, dokonują zmiany struktury asortymentowej, potrzebują dostawców na akcje promocyjne, potrzebują lokalnych dostawców  ze względu na wysokie koszty transportu w stosunku do ceny towaru.
W takich przypadkach sieci stosują mix następujących strategii negocjacyjnych:

a/ dominacji  – lista warunków, które muszą być spełnione przez dostawcę jest długa – asortyment produktowy – każda sieć chce tylko asortyment gwarantujący dobrą rotację, obrót, zysk i dynamikę jego rozwoju. Wprowadzając nowe towary, wycofuje stare/słabo rotujące, najchętniej chce, aby nowy dostawca wykupił po cenach sprzedaży towar swojego poprzednika

– obrót – im większy możliwy obrót, tym większa nadzieja na zysk, tym mocniejsze żądanie wysokich upustów cenowych

– cena – często taka sama lub nawet niższa niż w poprzednim roku. Sieci nie interesują rosnące koszty: surowców, energii, osobowe, inwestycji dostawcy. Obracają towarem, który ma się sprzedać a klient finalny ma być zasypywany coraz korzystniejszymi ofertami. Liczy się cena, którą klient gotowy jest zapłacić i cena porównywalna lub mniejsza niż konkurencja  i przy określonej kalkulacji ta sytuacja jest przenoszona na dostawcę

– terminy płatności – pieniądze kosztują, więc im później sieć płaci  tym lepiej

– miejsce na regałach –  pierwsza zasada skutecznego merchandisingu – dobra lokalizacja na półce, atrakcyjna ekspozycja na wysokości wzroku klienta. Za tę możliwość dostawca musi zapłacić ekstra                                                                     – warunki logistyczne – czas dostawy, wielkość partii dostawy i miejsce dostawy  –  oczekiwane małe partie i szybki termin dostawy bezpośrednio do marketu – ma to zasadnicze znaczenie dla kalkulacji kosztów i składanie ofert bez dokładnego sprecyzowania wszystkich warunków bazy ofertowej przez sprzedającego może być wykorzystane przez kupca                                                                                             – warunki dodatkowe  – czasami można odnieść wrażenie, że kupcy prześcigają się w wymyślaniu najprzeróżniejszych form upustów, opłat i bonusów w celu nadwyrężenia cierpliwości i budżetu dostawcy. W tym obszarze zawsze należy być przygotowanym na najgorsze niespodzianki. Podpisanie umowy z stałymi opłatami nie związanymi ze zrealizowanym obrotem może oznaczać zapłatę kilkudziesięciu lub kilkuset  tysięcy PLN bez dostarczenia towaru nawet za 1 PLN. Oczywiście żaden kupiec nie podpisze zobowiązania zrealizowania określonego minimalnego obrotu. Krąży w sieciach powiedzenie, że „kupiec, który nie doprowadził do bankructwa przynajmniej jednego dostawcy, to kiepski kupiec”.
– promocje – Polacy uwielbiają promocje i każda sieć próbując uzyskać przewagę konkurencyjną za pomocą atrakcyjnej oferty przerzuca te koszty na dostawcę            – pozostałe – generalnie warunki umowne są ustalane na rok i corocznie następuje renegocjacja ramowych warunków współpracy.  Oczywiście zawsze muszą się one zakończyć na korzyść sieci. Tę świadomość musi mieć dostawca przy podpisywaniu pierwszej umowy i wbudować odpowiednią „rezerwę na przyszłość”  w pierwszą ofertę cenową.                                                                                                               b/ manipulacji miejscem i czasem negocjacji – jedną z form wpływania przez kupca na  „zmiękczenie” sprzedającego jest stwarzanie niedogodnych warunków negocjacji (zamknięte pomieszczenie, niezbyt dobrze oświetlone, bez klimatyzacji), kazanie mu czekać w takim miejscu dłuższy czas, przystąpienie do szybkich negocjacji i stwarzanie presji w stylu „mam tylko 20 minut, albo Pan/Pani akceptuje moje warunki, albo zacznę rozmowy i dostawcą, który właśnie czeka w pokoju obok”.        Z drugiej strony kupcy często przedłużają negocjacje w nieskończoność, warunkując ich kontynuację spełnieniem określonych warunków a następnie wprowadzeniem do negocjacji na przykład swoich przełożonych i eskalację żądań. Mistrzami w takim sposobie prowadzenia negocjacji są francuskie sieci.                                                                                                                                                                    c/ manipulacji informacją – kupcy często świadomie wprowadzają w błąd dostawców przez podawanie nieprawdziwych informacji o rzeczywistych potrzebach, możliwym do zrealizowanie poziomie obrotów, planach rozwojowych sieci. Jest to typowe mamienie rozwojem biznesu.                                                                                       d/ manipulacji sprzedającym   – kupiec próbuje obrażać dostawcę, wytykając potknięcia reprezentowanej przez niego firmy lub jego osobiste słabości. Jego celem jest zaburzenie u sprzedającego poczucia jego własnej wartości lub pomniejszenia wartość oferty firmy lub jej produktów i „zmiękczenia” jego postawy. Dostawca nie powinien brać tych zaczepek personalnie i skierować rozmowy na przedmiot negocjacji.

Pytanie: Jak David może pokonać Goliata?                                                                                  Funkcję biblijnej procy i kamienia winna pełnić informacja .Sukces negocjacyjny z sieciami to wiedza i dobre przygotowanie – 90 proc. czasu i energii handlowiec winien przeznaczyć na przygotowanie, 10 proc. to, co się dzieje podczas  negocjacji.

Skuteczny handlowiec musi mieć dogłębną wiedzę o:
a/ sieci – obroty, udziały w rynku, wyniki finansowe, plany rozwojowe. Informacje te można zdobyć poprzez analizę dostępnych informacji typu annual report  które muszą być publikowane przez sieci posiadające określoną formę prawną, jak spółka notowana na giełdzie, akcyjna lub komandytowa, wyciągi z rejestrów handlowych, izby przemysłowo-handlowe, wydziały ekonomiczne ambasad , informacje rynkowe uzyskane od konkurencji (jest to niezmiernie cenne źródło informacji, gdyż w każdej branży wszyscy wiedzą wszystko o sobie)

b/ swoim asortymencie na półce potencjalnego czy aktualnego partnera sieciowego – ważna jest obserwacja półek w marketach. Firmy dostają raporty od handlowców z całego kraju ze zmianami, jakie zauważyli w danej sieci, który dostawca wszedł, który wypadł, jakie zmiany nastąpiły w formie ekspozycji regałowej. Czasem trudno zaobserwować to w skali jednego supermarketu, ale szczegółowa analiza  informacji spływających z różnych regionów może wskazać politykę sieci. Niezmiernie istotna jest przede wszystkim przed rozmowami rocznymi szczegółowa analiza ilościowo-wartościowa obrotu, uzyskiwany wynik finansowy, rozwój współpracy w ostatnich latach i tendencja zmiany warunków ramowych

c/  pozycji firmy, którą reprezentuje –  rozwój historyczny, pozycja na rynku, obroty, zyski, struktura sprzedaży i struktura zakupów, udział sprzedaży do poszczególnych sieci w całości sprzedaży, udział firmy w danej sieci w zakupach i sprzedaży

d/ kupcu – jego profil psychologiczny i styl komunikacji, doświadczenie zawodowe, znajomość asortymentu, staż pracy w danej sieci, nawet zainteresowania. W ostatnich latach jest to coraz łatwiejsze, gdyż kadra kupców sieciowych ustabilizowała się  i najczęściej występuję rotacja osób między sieciami.

Z wyliczenia niepełnej jeszcze listy obszarów negocjacji widać, jak starannie należy się do niej przygotować. Osobną kwestię stanowi dynamika samego procesu negocjacji i umiejętność elastycznego operowania zmiennymi przez obydwie strony stołu negocjacyjnego.

Przed podjęciem rozmów z daną siecią trzeba mieć klarowny obraz , czy sprzedaż do niej mieści się w strategii handlowej firmy a możliwe do uzyskania warunki gwarantują opłacalność prowadzenia biznesu w  określonym horyzoncie czasowym.

 

Tylko wtedy istnieje szansa, że David (dostawca) wygra z Goliatem (siecią).

 

 

Autor artykułu:

Jerzy Żylak – szkoleniowiec i doradca biznesowy

Absolwent Wydziału Handlu Zagranicznego SGH w Warszawie oraz studiów podyplomowych w zakresie szkoleń w WSFiZ  w Warszawie. Posiada wieloletnie doświadczenie w zakupach . Wiele lat pracował w Europie Zachodniej sprzedając polskie produkty do marketów budowlanych. Większość okresu jego pracy w Polsce związana z zakupami w sieciach marketów: Stinnes, OBI, HIT. Pracował jako : kupiec, product manager, Dyrektor Zakupów, Dyrektor Handlowy. Posiada rozległą wiedzę o asortymentach FMCG i Non-Food. Prowadzi szkolenia z zakresu sprzedaży, prezentacji, komunikacji, zarządzania personelem, planowania i zarządzania strategicznego oraz negocjacji handlowych w zakupach i sprzedaży.